スポンサーサイト

上記の広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。
新しい記事を書く事で広告が消せます。

せいめいのはなし 3/3

  全体でみればお店は結構入れ替わっており、
新しいお店ができてもいますが、
  新しく入ってきたお店は、
それまでに成り立っているゴールデン街の
しきたりや文化を尊重するという態度で入ってくる。

    組織論や文化論に動的平衡の考え方を適用するととても面白そうです。

  標記の文は、新宿ゴールデン街の文化、動的平衡状態が維持されている様子を示す文です。同じことが築地市場や新宿歌舞伎町、心斎橋、山の手の住宅街や下町の住宅街などにも言えるのでしょうね。それぞれの土地柄を感じ取って(場合によっては強制されて)、その土地柄に合わせた店つくりや生活をする、その姿勢が、その土地ごとの「文化」を維持する。まさに「動的平衡」です。
また、日本、韓国、中国など隣どうしの国なのに文化がこうも違う(ように私には見える)のも、教育や家庭環境、常識、政治のありかた、などの全体の絵柄の中で個々人が行動し、ピースにはめ込まれていくため、と言えるでしょうか。

  土地柄とか、お国柄がなかなか変わらないところをみると、文化、つまり「動的平衡」の状態そのものを変えることはとても難しそうです。

  ビジネス書などでは、「変革」「構造改革」など、変えることの重要性をのべたものがかなり多いですが、「変える」の意味をどれだけ深追いしているのでしょう。会社の組織編成や、仕事を処理するしくみを変えても、社員の考え方など結局何も変わった気がしないなあ、と感じるケース多いのではないでしょうか。きっと平衡状態を維持しているポイントが別のところにあるんですね。トップの考えかただったり、会社組織と別に張り巡らされている人間関係だったりでしょうか? あるいは無意識に刷り込まされている会社の文化でしょうか?会社など組織にて、「変わる」を口にするときに、どのように変わるのか、何を変えようとしているのか、しっかりとビジョンを描く必要を感じます。
  小手先ではなく、「動的平衡」の在り方そのものを変えるのが本当に変えることになるのでしょうが、それはその系の「死」を招くかもしれません。そうでなくても一時的にかなり弱ってしまうでしょう。
  それを恐れずに「変える」のが本当の「変える」なのでしょう。そのときに、平衡状態がどうなるか、十分考える必要があります。小林一三の経営は非常に優れた例だと思います。阪急電鉄の敷設と周囲の住宅地の開拓、阪急百貨店の整備、箕面や宝塚の娯楽施設の整備など、電鉄がどのように地域の人たちの生活に影響を与えるかを意識して経営をしていたんだそうです。
  最近では、橋本氏の大阪都構想。動的平衡状態を変える一大改革案だったと思います。市民から否定されたのは、正面切って平衡状態を変えるぞ、と言うと多くの人は恐れをなすということでしょうか。
  一方、ビジネスにおいては人知れず構造改革が進んで行って気が付いた時には誰も止められない流れになっていたりします。
  docomoは最先端の国内通信の規格決定権を握ることで国内の電機メーカをコントロールしてきましたが、世界の携帯市場で力をつけたSamsungがキャリアとメーカの力関係など日本のスマホビジネスの構図を変えてしまいました。こんな時代を先読みできていれば、DocomoもZaurusやCrieとのコラボを積極的に進め、今頃AppleやSamsungのかわりにSharpやSonyがさらなる世界企業として君臨している、なんてこともあったかもしれません。
  たとえば私が属する半導体業界や電気機器業界では、かつて電機メーカの下請けとして軽く見てきたTSMCなどのFoundry、鴻海などのEMSが、いまや日本の電機メーカよりはるかに大きな存在感を示しています。
  Amazonや楽天などのネット通販が、リアル店舗のありかたを変えてしまったことは身近に感じられます。
  LinkedInは世界の就活をボーダーレスなものに変えていきつつありますし(日本だけが蚊帳の外、という感じがするのに危機感を感じたりもします)、Youtubeが個人のブランディングやプロモーションのあり方を変えていきます。
  こうした、社会の「動的平衡」の変化に対する感度を高めることこそ、時代を先取りする行動をとるためのポイントであるような気がします。


 

にほんブログ村 本ブログ ビジネス書へ
にほんブログ村
スポンサーサイト

せいめいのはなし 1/3

  変わることが変わらない方法だ

   福岡伸一さんの「動的平衡」をテーマとした座談会の記録です。「動的平衡」の考え方、私はとても気に入っています。

 常に新しいピースに交換されているけれども、そのピースとピースの関係性が保たれているから全体がつながっている、だからこそ全体の絵柄がそれほど大きく変わらないでいられる。これが動的平衡の考え方だと解説されています。

 生命を形成する分子は、どんどん入れ替わっており、1か月後の自分の分子はもはやほとんど散逸しているのに、一か月後も(たいていの場合)ちゃんと「自分」は存在するのはなぜか。それは、分子同士の「関係性」がある秩序を保ち続けているから、ということですね。
何かの構造を全く壊れないように頑丈に作ることはとても難しい。製品開発の仕事をやっていると、壊れないように物を作る難しさにいつも頭を悩まされます。問題の90%は信頼性だと言っても過言ではありません。工業製品はせいぜい10年強の寿命。100年、1000年の寿命を持つ生命体の凄さにいつも感心させられます。これは、壊れたら作り替える、というかむしろ積極的に壊しては作り替える、という作業をしているからなんですね。

 

にほんブログ村 本ブログ ビジネス書へ
にほんブログ村

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。4/6

  システム上で管理などしなくても、
マネージャーも部下も会社の目標の達成に向けて努力するはずだと
信頼できないのだとすれば、
  目標の落とし込み以前にその会社は
大きな問題を抱えていることになる。

   ごもっとも。
   著者は、社員のランク分けでモチベーションを上げようとしているが、そんなものではモチベーションは上がらないというのはすでに証明済の事実であり、意味がない、と言っています。そして、前に成果指標に関して問題提起したように、社員は正しいかどうかわからない目の前の目標に向かって動くから効率的にならない、というわけです。
   さらに、業績管理システムは「公正に見える不公正なシステム」「客観的な評価なんて存在しない」と言っています。人事評価に携わった経験のある人ならほとんどの人が頷くと思います。
   こんな理由により、効率は悪いわ不満は溜まるわで、良いところが一つもない業績管理システムなんてやめちまえ、というのが著者の主張です。

   著者は、「会社全体の業績に応じて、全員に同じ割合の報酬を支給する」ことを提唱しています。そうすればみなが全社最適の考えで動くようになるだろう、と。まっとうな会社なら問題ないよ、ということを言わんがための冒頭の言葉です。それでうまく回らない会社は、根本的な問題を抱えているんじゃないの、というわけです。

   さて、上の考え方は実はとても重要なことを示唆しているのではないかと思いました。つまり、昔の日本の年功序列賃金、実はかなり近いコンセプト?!
   昔の日本企業の従業員は会社のために働いていた。責任分担が不明瞭にもかかわらず全体としてうまく仕事が回っていた。これって会社の全体最適を重視する昔の日本のサラリーマン気質だとばかり思っていましたが、実は終身雇用の年功序列賃金制度の賜物?
   能力給を重視するトレンドは企業の成長という目的に合致するものとばっかり思っていましたが、実は違うかもしれない、と疑念がわいてきました。



 

にほんブログ村 本ブログ ビジネス書へ
にほんブログ村

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。3/5

  評価基準には優れた決断はできない
優れた決断ができるのは人間だけだ。
  社員が優れた決断を行うためには、
社員が会社の最重要目標と優先課題をしっかりと理解できるようにし、
判断力を磨くためのツールや知識を持っているようにすることだ。
  評価基準はそのために役立つかもしれないが、
評価基準がマネジメントの方法とすり替わってしまっては本末転倒である。

  ここでは、BSC(バランススコアカード)などの成果指標がやり玉に挙がっています。

  BSCは重要な指標(財務の視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点)の目標を数値化し(KPI,Key Performance Indicators)、さらに下位組織はそれぞれの目標数値を関連ある内容にブレークダウンして、上位組織と一貫性を持たせるとともにKPIという指標で管理しようという手法です。一見すばらしい方法のように見えますが、始めたころからKPIの設定の難しさには頭を悩ませてきました。数値化しにくいKPIを無理やり数値化してしまっていいのか?本当にこのKPIは上位との整合がとれているのか?組織全体として抜けがあっても大丈夫なのか?etc. etc......
  また、KPIの設定、実践について全社的徹底的管理をすれば上記の悩みは解決されうまくいくのでしょうか?

  この本は明確に「No!」と言っています。
曰く、担当者は必ずしも全社最適で動いているわけでない。目の前の自分の業績をアップするために意図的な評価基準の変更をする。
曰く、そもそも会計や財務報告は細工しほうだい。
曰く、種々の問題に対応しようとすると評価項目が無限に増えていく。
曰く、たとえ正しい行動であっても、部分最適の行動の結果が全体最適になるわけではない。
   特に最後の部分は、有名な「ビールゲーム」を例にとり詳しく説明しています。対応変更の結果が時間遅れで現れ、対応する頃には手遅れだったり。

  開発に携わる私にとって、思わず「あるある」とうなずいてしまったのは、「斬新で革新的な家電を作りたいと思っている企業が、測定可能な指標にすべきというコンサルタントのアドバイスを受け、「年末までに斬新で革新的な商品をX個作る」と指標化するというケース。
  「斬新で革新的」の部分が二の次になり、「X個作る」ことばかり一生懸命やることになるだろうという話には思わず苦笑いを浮かべてしまいました。「斬新で革新的」の中身が測定可能にできるようならだれも苦労しません。   


 

にほんブログ村 本ブログ ビジネス書へ
にほんブログ村

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。2/5

ひとつの計画に縛られてしまえば考え方は狭まるが、
計画を立てることは考え方を広げてくれる

  「戦略策定の実行における問題は、戦略策定は今後の経済状況や、業界の変化や、競合他社の動向や、顧客のニーズを予測できることが前提となっている点だ。しかし、そんなことがまともにできる人間はいない。」
  そりゃそうだ。単に今限られた数の個人が知っている状況を持ちよってインプットしたところで、それが的を射ているかどうか、どころか、正しいかどうかすら定かではないのに、それに基づくアウトプットがたよりになるわけがない。いいかげんな仮説から出てきたいいかげんな結論を崇め奉って考えるのをやめてしまい、まっしぐらに実践する、このことがばかげているのは、冷静に考えれば当然のことですね。
  つまり、

「問題は、人々が戦略計画イコール解決策だと信じてきたことにある。だが、計画自体にほとんど価値はない。」

  だから、
「戦略の策定において重要なのは知力を磨くことであって、考えるのをやめることではない。」
のですね。

  誰かが作った戦略計画を盲信して何も考えずにうまくなんていうおいしい話はありません。少し進んでは壁に突き当たり悩む。そこからまた新しい何かが生まれる。そういう繰り返しができるメンバー育成、そういう風土醸成こそが大切なのだ、ということです。


 

にほんブログ村 本ブログ ビジネス書へ
にほんブログ村
プロフィール

Katttt!

Author:Katttt!
ビジネス書の気に入ったフレーズをデスクトップに貼り付けて自己啓発に努めています。その内容をこのブログにてアップします。

カテゴリ
最新記事
リンク
最新コメント
最新トラックバック
月別アーカイブ
検索フォーム
RSSリンクの表示
ブロとも申請フォーム

この人とブロともになる

QRコード
QR
上記広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。新しい記事を書くことで広告を消せます。