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GROW

GROW
Goal
Reality
Options
Will

  時間的・空間的に広く物事を見るためのフレームワークです。

  目標(Goal)と現状(Reality)との間の比較、いわゆるギャップアナリシスを行う視点をまず持ちましょう。それが出発点です。
比較を行う過程で、いろいろな選択肢(Option)が出てくるし、どのOptionを選ぶかはそれぞれのメンバーやチームの意思(Will)が現れる、というわけです。このような過程を経ることによって、なにか一点に執着していた心を開放して、時間的、空間的に広く物事が捉えられるとのことです。この「GROW」フレームワークは、もう忘れてしまいましたが他にもいくつかの本に取り上げられていた比較的メジャーなものだと思います。

  面白いのは、この説明の中に書かれていた、「ニタニタと他人の未来を妄想して物語ってみる」というくだり。神田昌典氏が開発した、「全脳思考」モデル がベースになっているそうですが、他人のハッピーな将来を妄想し、そこに至るまでの問題点(対象者の口癖など)と状況、そして気持ちなどを書き込んでいくというものです。書き込まれた内容は、自分の心の奥底にある思いを反映しているものなので、他人を題材にしながらも自分の本当の内面を知るきっかけが得られるものだそうです。
  いまだ私は読み終えることができていませんが、「U理論」を基本としたものだそうです。トライしてみようと思います。

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複眼思考の方法

複眼思考の方法
 ①関係論的なものの見方
 ②逆説の発見
 ③メタを問うものの見方

   "最強組織の法則"を読んだ後で、改めてこの"知的複眼思考法" を読んで見ました。書いてあることは、「システム思考」を包含し、かつさらに具体的に進める方法について書かれていると思いました。

  「関係論的なものの見方」とは、まさにシステム思考でいう「ループ図」でものごとを考えることだと思いました。「ものごとの多面性に着目する」「関係の中でものごとをとらえる」「要因の複合の中で、問題がどんな位置を占めるか考える」というタイトルで詳細が述べられていますが、ループ図を使うとスムーズに理解できそうです。2つの書籍をあわせて見たことで、システム思考について少しだけ理解が深まりました。

  「逆説の発見」の項目には、(1)行為の意図せざる結果、副産物について考える、(2)抜け道がないか考える、(3)みんながやりだしたらどうなるかを考える、(4)計画や予測を表明すること自体が跳ね返ってくる可能性を考える、ということが述べられています。
  (1)については、そうは言うもののなかなか簡単には予測できないよ、という反発が帰ってきそうです。やはりある程度走らせて、注意深く経過を見ておく、ということになるのでしょうね。これはまさしくPDCAです。
  (2)についてもなかなか難しい。会社のしくみで、いろいろなケースを想定しすぎて手続きがとても煩雑になってしまうということがちょくちょくあります。簡素化効率化と相反する悩みです。社員の良識が求められる所以ですね。官公庁の手続きは(2)をとことん考え抜いた末の究極の姿ですね。
  (3)もときどき事例が見られます。とてもよいことだからと、あちこちで類似の動きが始まったものの、お互い重複した内容が整理されず重複の影響を被る部門はえらいことになってしまう、という経験は何度かあります(具体的には話しづらいですが)。この項目にまで考慮した課題取り組みの事例はほとんどないように思います。
  (4)の身近な例はあまり知らないですが、政治の世界ではしょっちゅうあるように思います。だれかが何かを表明した途端、あちこちから異論反論が噴出し立ち行かなくなる、というのは今の政治の世界そのものですね。このままでは何も事が進まなくなると危惧しているのは私だけでしょうか。

  「メタを問うものの見方」、要するに、「問題を問うことそれ自体を問う」と言うことです。1つの事例として、「いじめ」ということばが定着する前と後での少年同士の恐喝事件の取り上げ方の変化について述べられています。「いじめ」という言葉をつかうことで、社会一般常識としてのイメージが定着してしまい、問いかけの方向性が決まってしまうことを言っています。言葉の問題、すなわち、「わかったつもり」で取り上げた「スキーマ」がついてまわるということと深く関係していると思いました。
   以上の背景を踏まえて、メタを問う問いかけのポイントとして、「どのような状況の中でそれが問題になったのかを問う」「問題にする視点を変えて問題のとらえ方を変えてみる」「ある問題がクローズアップされることで、隠れてしまう問題がないかに目を向ける」ということが述べられています。

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システム図の描き方  -「最強組織の法則」より-

システム図の描き方
システム図

  システム図の描き方はとても単純です。
(1)原因と結果の関係にある事象を→でつなぐ。
(2)時間遅れのある因果関係は、→上にその旨印をつける。
  この本に書かれているのはこれだけです。
ただ、本を読んでいて思いましたし、HPなどを見ても書かれていますが、
(3)その因果関係が正の相関なのか負の相関なのかを明示する
 を追加すると良いように思います。
  こうしたシステム図をいかに正しく、見つけにくい部分まできっちりと表現できるか、こうしたセンスのようなものを相当磨かないと意味のあるシステム思考につながらなさそうです。

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課題解決の方法

課題解決の方法
issue_solve_approach.gif

  ここでは、課題解決の方法として2つ挙げられています。すなわち、ギャップアプローチとディスカバーアプローチ(プラス思考アプローチ)。本の中ではプラス思考アプローチと言う言葉を全面に出してますが、私にとってはディスカバーアプローチと言う言葉がしっくり来ます。
  ギャップアプローチとは、ごく一般的に行われる課題解決方法、すなわち、あるべき姿を設定して、そこから現状の姿を見下ろす。そしてその差から課題を設定すると言うやり方です。論理的なので多くのケースで用いられる方法です。一方、ディスカバーアプローチと言うのは、メンバーが「ありたい姿」をみずから設定して、そこに向かって課題設定しようとする方法です。「みんなであの山に登ろう!」というやりかたなので、ディスカバーアプローチですね。
  一見、それほどの違いはないように見えますが、メンタルな部分は大きく違いそうです。「組織を脅かすあやしい常識 4/7」に書いた、「議論は結論を導く。しかし、感情は行動を引き起こす。」の精神が活きてきます。ギャップアプローチは当事者意識がない人も参加し意見を言うことができますが、「ディスカバーアプローチ」では当事者意識がない人はお呼びでないアプローチです。すばらしい議論ができそうな気がしますね。

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イシューがみつからない時のアプローチ

イシューの探し方
issuesearch.gif

  なかなか複雑な内容なので、いつも目につくところに置いて、時間をかけて習得しないと身につかないように思います。

・「変数をけずる」これは本当によくあります。だいたい仕事の現場ではいろんな事象が複雑に絡んでいるので、ものごとを単純化できずにわけのわからない状況に陥ってしまいがちです。ビジネス課題において、適切に変数を削れるようになるためには相当の訓練が必要だと思います。あるいは逆に外野の「岡目八目」か?

・「視覚化する」これはその気になりさえすればできますね。図表だけでなく、マインドマップやマンダラート なども有力なツールです。もちろんうまい絵をかける人とへたな人がいますが、いずれにしてもどんどん使って慣れていけばいい方向に向かうと思います。

・「最終形からたどる」これ、私がすきなやり方です。自分の立ち位置がよく見えますし、プランも立てやすい。視野が狭くならないように注意すればとても有効な方法です。

・「"So what?"を繰り返す」So what?という問いかけはビジネス書では頻繁にでてくる常套手段ですね。でも私は正確に理解しているのか自信がありません。「だから何なの?」と訳されますが、「だからどうするの?」だったり、「つまりどういうこと?」だったりするケースもあります。「さらに突っ込んで考える」くらいの意味で考えてます。

・「極端な事例を考える」発想を広げた、なおかつ本質的な議論ができるように、昔の上司に、頻繁に言われました。「極限を考えろ」と。
 ハードSFの「タウ・ゼロ」 なんかは極限発想のとてもいい事例ですね。自分も常日頃から極限を考えているつもりではありますが、このSFに描かれるレベルの極限まで想像するのはなかなか難しいことです。

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ビジネス書の気に入ったフレーズをデスクトップに貼り付けて自己啓発に努めています。その内容をこのブログにてアップします。

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