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ストーリーとしての競争戦略 2/8

良いストーリーの要件
ストーリーの強さ
ストーリーの太さ
ストーリーの長さ

   どのような戦略ストーリーが優れているのか、最重要ポイントがこの三点です。「システム思考」は汎用性の高い考え方なのでゼロベースで「ループ図」を考えることになりますが、良い戦略ストーリーと言える「ループ図」の条件がこの本ではとてもクリアに示されています。
  まずは、前の記事で述べたとおり、ゴールの一つ前の状態は、「コスト低減」あるいは「顧客価値向上」。ここに至るループ図をしっかり描く必要があるということです。そのための要件が冒頭の3つ。
・ストーリーの強さとは、因果関係の蓋然性の高さ。「量産⇒コストダウン」というのは因果関係が強そうですが、「テレビCM⇒WTP(willingness to pay,支払い意思額)UP」の因果関係はさほどでもないかもしれません。前者のような強力な因果関係をできるだけ積み上げなさいということです。
・ストーリーの太さとは、構成要素間のつながりの数の多さ。「生産の標準化⇒コストダウン」に至る経路の間に、「一極集中の営業体制」「海外直接生産」「生産平準化」「部品内製化」など多くのシナリオをつなげるという事例が示されています。
・ストーリーの長さとは、時間軸でのストーリーの拡張性なり発展性が高いということ。「風が吹けば桶屋が儲かる」というのは多分に偶然、あるいは「弱いストーリー」の連鎖ですが、意識して多くの強い因果関係を連鎖させて組み込むのは良い戦略である、と理解しました。本の事例では、「標準化⇒規模拡大⇒低価格化⇒顧客の標準品への切り替え⇒規模拡大⇒短納期化/需要変動対応⇒etc.」といった具合です。

 「良い戦略悪い戦略3/5」では、まねしにくい戦略の特徴の一つとして、「鎖構造」と一言で書かれていますが、その意味は、たぶんここで言う、「ストーリーの太さ・長さ」のことでしょう。この本では「戦略のストーリー」がメインテーマになっているだけあって、このようにとても深い考察がなされています。

 

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新しい市場をつくる4つの「開発」

新しい市場をつくる4つの「開発」
問題開発
技術開発
環境開発
認知開発

   新しい市場を創造するために必要な4つのハードルをしめしています。
  「問題開発」とは、今まで誰も認知していなかったけれども、一旦世に出ると「なるほどこんなに便利なものなんだ」と思えるようなもの。この本では、ウォシュレットをあげてますが、カーナビやウォークマンも同じように問題開発に成功した例だと思います。「問題開発」は、「企画」と言えないこともないとおもいますが、「企画」は、例えば誰かの開発した問題を目ざとく見つけ、その問題にうまく乗っかるような視点が主のような気がします。「問題開発」という言葉はいかにも「新しい問題を発見するんだ」という気概が感じられてとても気に入りました。
  「技術開発」は解説するまでもないでしょう。通常の開発行為は「技術開発」ばかりに重きが置かれているので失敗するんだ、というこの本の主張には納得できる部分が多いです。
  「環境開発」、これはその「問題」が受け入れられる環境は揃っているか、揃っていないとしたらどう整備していくのか、という話です。ウォシュレットでは、「トイレにコンセントをつける」という課題設定がこれにあたります。ZaurusやClieといった、いわゆる「PDA」が消えたのは通信のインフラという「環境開発」ができなかったためとも言えると思います。iPhoneは3Gという「環境」を見据えて販売されており、時流をよく見て企画されたんだと思います。
  「認知開発」は、開発しようとしているものの良さを広める行動。これは、「プロモーション」と同じことのように思います。ただ、商品そのものを宣伝するのではなく、栄養機能食品や、抗菌グッズのような、機能を知ってもらうようなプロモーションのしかたが、ここで言う「認知開発」のイメージでしょうか。
  以上の4つの開発行為がバランスよくすすめられてはじめて新市場が生まれる、というこの本の主張、とても勉強になりました。

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良い戦略の基本構造

良い戦略の基本構造
診断 / 基本方針 / 行動

  著者はこの構造のことを「カーネル」(核心)と呼んでいます。それだけ重要な概念ということです。

  「診断」とはすなわち状況を診断し、取り組むべき課題をみきわめる、ということです。「いま何が起きているのか」と問うのがいいということです。
  「基本方針」、これは戦略とは別物で、何故やるのか、どうやるのか、を示すもの。(戦略は、なにをやるのか、を示すもの)「基本方針は、唯一絶対なのか、あるいはベストなのかを確かめる方法はない。だがとにもかくにも基本方針がなかったら、どう行動するかが決まらない」この言葉は基本方針の性格をよく表していると思います。
  「行動」、これがないと何も始まらないですね。ひとつ重要な指摘があります。「最も優先すべきことをきめるのは、戦略をたてる中で最も困難な作業である。この作業を完了して初めて行動に移すことが可能になる。そして逆説的なことだが、行動の必要性こそが、戦略をより的確に、より明確にするのである。」要するに、あれもこれも全部やれ、と言ってもむりだから、ちゃんと行動することをイメージして方針をつくりなさい、それが戦略ですよ、と言ってます。

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悪い戦略4つの特徴

悪い戦略4つの特徴
空疎である
重大な問題に取り組まない
目標を戦略と取り違えている
間違った戦略目標を掲げている

  言葉の意味はどれもさほど難しいものではないですが、的確にこれらの悪い特徴を検出しようとすると結構難しいんじゃないかな。

 空疎というのはわかる気がします。「巧言麗色少なし仁」ともいいますが、尤もらしいのに中身のない言い回しって結構多いとおもいます。特に日本人は得意ですよね。この本では、例えば「顧客中心の仲介サービス」という言葉をやり玉に挙げています。銀行にしても不動産仲介業にしても、「顧客中心の仲介サービス」って当たり前。戦略としてこんな言葉を声高に主張することになんか意味あるの?ということです。

 重大な問題とはなにか?これを正しく知ることは実はなかなか難しいことではないかな。重大かどうかわからない、というのは当事者として論外だとしても、100%自信をもって重大だ瑣末だと判断することは実際難しい。議論をしている間にわけがわからなくなるというのは時々あることです。 残念ながらこの本にはどうしたらいいか記載はありません。
 本質を正しくつかむ知性だけでなく、周囲の意見に惑わされない確たる信念や、相手の主張のポイントを素早くつかみ取る頭の回転の速さが必要なのでしょう。

 目標と戦略の取り違え、これはすなわち、「売上高xxを達成する」とか、「xxという組織風土にする」とかいうことです。「どうやって?」と問いたくなるような話は、戦略と呼べないということだと理解しました。

 間違った戦略目標、間違っているかどうかを判断するのもかなりむつかしそうです。これはいろいろ事例が示されています。ポイントは、①寄せ集めの目標②非現実的な目標。なるほどわかる気がします。部下に意見を出させてそれを列挙する例はちょくちょくあると思いますが、こういうのは戦略になってないと思います。

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ビジネス書の気に入ったフレーズをデスクトップに貼り付けて自己啓発に努めています。その内容をこのブログにてアップします。

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