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競争の科学 2/9

  自分が本当は何に動機づけられているかを確信できないのは、
報酬を無意識に認識することが、
意識的な場合と同じくらい多いことが大きな理由である。

  何に動機づけられているのかわからない?
ちょっと意外な見解でした。「なんでそんなことやってるの」「なんでそんなに一生懸命なの」という問いには容易に答えられるものだとばかり思っていましたが、よくよく考えてみるとそうでもない。

  金銭的報酬を17msecだけ表示しても、顕在意識では認識できないにも関わらず取り組みに有意な差が現れるという実験結果がこの本に記載されています。目に見えないものがモチベーションに影響を与えている例です。この類いの潜在意識の影響の大きさを示す研究事例は最近目にすることが増えました。

  以上のように考えると、交渉ごとやリーダーシップを発揮する際の態度についても見えてくる部分があります。「あの人言うことは尤もなんだけどなんとなく胡散臭いんだよな~」「この人はいうことは無茶苦茶だけどついて行こうという気にさせる」という事がよくありますが、顕在意識では感じとれなくとも、潜在意識下で相手の真心、誠意、あるいは嘘、企みといったものを感じているのだと思います。
  「奇跡の脳 1/4」にも書きましたが、右脳での人の心を感じとる能力はとても鋭敏で、たんに顕在化していないだけだと思われます。リーダーはやはり「本当の思い」「本心からの夢」を心に抱いていないと人を惹き付けることはできないのでしょう。


 

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わかりあえないことから 4/4

  通常リーダーシップとは、人を説得できる、
人々を力強く引っ張っていく能力を指す。
しかしこれからの時代に必要なもう一つのリーダーシップは、
弱者のコンテクストを理解する能力だろう。

   この前の記事で書いたとおり、「コンテクスト(文脈)」という概念、「スキーマ」とともに私が「わかったつもり」で知ってからずっと気にかかっているものです。この本の著者もこれをとても大切に考えていることがよくわかります。
  あるホスピスでのお話。末期がんの患者の奥さんが、「この薬、効かないよ」と看護士さんにくってかかる。看護士さんは、丁寧に薬の効能を説明するが、毎日同じ質問を繰り返す。ある日、奥さんの同じ質問に対し、ベテランの主治医が「奥さん、つらいねえ」と声をかけた。奥さんは二度と質問をしなくなった。
  本の中にこんなエピソードの紹介があるのですが、患者の奥さんはどんなコンテキストで問いを発していたか、看護士さんと主治医さんは、そのコンテキストをどう把握したか、それぞれの心中を察すると読むだけで涙が出そうです。
  こうした、いろいろな人のコンテキスト、特に弱者のコンテキストを理解できる、上記事例の中のベテラン主治医さんのような、そんなリーダーシップがあっていいんじゃないか、と著者は提言しています。たしかに、こんなリーダーがいたら忠誠を誓おうという気がすると思いますね。著者は、引っ張っていくリーダーシップはどちらかというとネガティブに捉えているようですが、両方とも使いこなせるリーダーがいたなら、きっと理想的なんでしょう。とても稀有なことかもしれませんが。

 

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トライブ 4/4

 いちばん簡単なのは「反応する」ことだ
2番目に簡単なのは「対応する」ことだ
何より難しいのは「何かを始める」ことである

   「反応する」とは、何も考えずただ周りで発生したことに対して反射的に行動すること。「夢をかなえるゾウ」にも同じ話がありました。
   「対応する」というのは、まがりなりにも考えて動くことですね。でも、起点が外にあることには違いありません。
   この文章は、「自分が起点になれ」と言ってます。起点になろうとしても、発想の難しさ、周りが何を言おうと信念を貫く難しさなどがあります。周りの批判については、「多少の批判は名誉のしるし」と考えろと言ってます。ずいぶん気が楽になる言葉です。
   冒頭の標語と同じ意味ですが、もう一つ印象的な言い回しが書かれているので紹介します。

 リーダーの身に「何か」はおきない。「何か」は彼らが起こすのだ。


 

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トライブ 3/4

 本物のファンは、
わざわざ店まで足を運んであなたから直接商品を買い、
友達を誘って話を聞きに現れ、
ちょっぴり多めにお金も出してくれる。

   フリーのアーティストの「ケヴィン・ケリー」という人の紹介の件なんですが、フリーのアーティストには、たった1000人の「本物のファン」がいれば十分だそうです。上に書いたような行動に加え、「本物のファンは本物のファン同士でつながり、アーティストが立てるノイズをひろげてくれる」そうです。

  私の家内がやっている音楽教室には、大人の方向けの講座もいくつかありますが、ここに参画している方々が、ささやかながら「トライブ」を形成してくれています。なので、冒頭の言葉とてもよくわかります。彼女自身が行うコンサートを始め、毎年ホテルで行う「音楽パーティ」、時々開催する「音楽遠足」には数十人のファンが大勢の友人を引き連れて参加してくれますので、毎回大盛況です。何人かの熱心な支持者は、海外でのコンサートにもわざわざ一緒に参加してくれます。
  100人たらずのご年配の方々のトライブでもかなりの盛り上がり。1000人を越えたら、それはものすごいことになるだろうなあ。
  「本物のファン」が、リーダーの行動にとってどれだけ力になるか、自身の時間を犠牲にしてもリーダーを補佐してくれる「フォロワー」がリーダーをどれだけ強めてくれることになるのか、すぐ横にいるととてもよくわかります(トライブの外で冷めた目で見ているんですけどね(笑)。この本の「トライブ」という概念を知り、彼女らの引き起こしている行動がすっきり理解できるようになりました。

 

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トライブ 2/4

 共有する興味
     と
 コミュニケーションの手段

   この本は「トライブ」を率いたい人を対象に書かれたということなので、自然、興味の主眼は「いかにしてリーダーになるか」です。
  リーダーは「自分のやっていることの価値を信じろ」と述べられていますが、これは至極当たり前ですね。自分が信じるものがムーブメントの種になるわけですから。本の中には、現代はリーダーを生み出すのに良い環境である、としっかり述べられています。
  次のステップは、いかに「トライブを育てるか」ですが、それが上のフレームワークになります。本には、「つながり」が最も大切だと書かれています。皆が互いに想いを交換し、コミュニケーションをとり、アイデアを高めあうことができれば、「共通の興味」を「夢中で取り組める目標」や「現状を変えたいという欲求」に変えていける、というわけです。トライブが成熟して大勢の人々の心を動かせば動かすほど、つながりがつながりを生む、と言うわけです。ITでは、「バイラル効果」と言うそうですね。この部分は、考え方としてはよくわかりますし、先の2つのTEDカンファレンスの講演を見るととてもよく実感できます。



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ビジネス書の気に入ったフレーズをデスクトップに貼り付けて自己啓発に努めています。その内容をこのブログにてアップします。

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