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わかったつもり 2/3

文脈を変えることによって新しい意味が引き出せるということは、
その文脈を使わなければ私たちにはその意味がみえなかっただろうということ。

  この本は、「わかったつもり」の状態の理解、そこからの脱出法について述べています。理解するためのキーワードは「スキーマ」と「文脈」。

  「スキーマ」とは、各個人がその頭の中に持っているひとかたまりの知識のことです。
 本の中の事例で述べれば、「凧」は大空にあげるものだ、風がないとあがらない、その場合は自ら走ったほうがいい、などの一連の知識のかたまりです。単純な知識から、かなり専門的な知識まであるでしょうが、各個人によって大きな違いがあることが予想されます。
  専門知識はスキーマに差があるいい例ですね。専門知識の豊富な担当者とそうでない者との間でタスクを設定するときは要注意でしょう。たとえば「利益を増やすために固定費削減しよう」という課題を与えたとします。新担当者が戦略会計を知らずに固定費削減に走ったら、たとえば装置削減して生産能力を減らしてしまうかもしれない。限界利益率を下げてしまうかもしれない。どうしたら利益を増やせるか、ということに対するスキーマが少なかったら、タスクを十分理解できず、効果の予測能力も低いですので、専門知識のない担当者は的外れの行動を起こす可能性がありますよね。
  「目的意識」に関するスキーマも各個人ごとに大きく異なる可能性があります。一方は、全社の損益に対する問題として捉えているかもしれない。他方は自分の担当業務の存亡のことを考えているかも知れない。当然、両者で行動は大きく異なってくることでしょう。
  こうしたケースでは、「会議にて合意に達した」と見えて、実は頭の中で捉えている意味、すなわち後述の「文脈」は全く異なっている可能性があるということです。

  「文脈」とは、「なんの話?」のこと。
  途中から会話に加わると、なんの話をしているかわからないケースがありますが、これが、「文脈がわからない」ケース。文脈がわからないとどの「スキーマ」を発動したらいいかわからないので、主張が見えないということになります。
  逆に、文脈によって発動されるスキーマが異なるために意味が全然異なってくるというケースもあると述べてます。ひところのアンジャッシュの勘違いネタのコントがすごくわかりやすいですね。最初の「文脈」の理解がまちがっているために、ひとつひとつの会話の中の言葉がことごとく違う意味に解釈されて (すなわち、全く違う「スキーマ」が発動されて) とんでもない喜劇になるという、あれです。
  こうした事態は、きっと多くのビジネスシーンで多かれ少なかれ発生しているでしょうし、深刻な勘違いがあった場合は大きな悲劇になるかもしれません。
 
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