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申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。3/5

  評価基準には優れた決断はできない
優れた決断ができるのは人間だけだ。
  社員が優れた決断を行うためには、
社員が会社の最重要目標と優先課題をしっかりと理解できるようにし、
判断力を磨くためのツールや知識を持っているようにすることだ。
  評価基準はそのために役立つかもしれないが、
評価基準がマネジメントの方法とすり替わってしまっては本末転倒である。

  ここでは、BSC(バランススコアカード)などの成果指標がやり玉に挙がっています。

  BSCは重要な指標(財務の視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点)の目標を数値化し(KPI,Key Performance Indicators)、さらに下位組織はそれぞれの目標数値を関連ある内容にブレークダウンして、上位組織と一貫性を持たせるとともにKPIという指標で管理しようという手法です。一見すばらしい方法のように見えますが、始めたころからKPIの設定の難しさには頭を悩ませてきました。数値化しにくいKPIを無理やり数値化してしまっていいのか?本当にこのKPIは上位との整合がとれているのか?組織全体として抜けがあっても大丈夫なのか?etc. etc......
  また、KPIの設定、実践について全社的徹底的管理をすれば上記の悩みは解決されうまくいくのでしょうか?

  この本は明確に「No!」と言っています。
曰く、担当者は必ずしも全社最適で動いているわけでない。目の前の自分の業績をアップするために意図的な評価基準の変更をする。
曰く、そもそも会計や財務報告は細工しほうだい。
曰く、種々の問題に対応しようとすると評価項目が無限に増えていく。
曰く、たとえ正しい行動であっても、部分最適の行動の結果が全体最適になるわけではない。
   特に最後の部分は、有名な「ビールゲーム」を例にとり詳しく説明しています。対応変更の結果が時間遅れで現れ、対応する頃には手遅れだったり。

  開発に携わる私にとって、思わず「あるある」とうなずいてしまったのは、「斬新で革新的な家電を作りたいと思っている企業が、測定可能な指標にすべきというコンサルタントのアドバイスを受け、「年末までに斬新で革新的な商品をX個作る」と指標化するというケース。
  「斬新で革新的」の部分が二の次になり、「X個作る」ことばかり一生懸命やることになるだろうという話には思わず苦笑いを浮かべてしまいました。「斬新で革新的」の中身が測定可能にできるようならだれも苦労しません。   


 

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